TECNOLOGIAS DEL CONOCIMIENTO

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Vigilancia e inteligencia competitiva: fundamentos e implicaciones.

El interés que demuestran las empresas por capturar informaciones externas con el propósito de transformarlas en conocimientos específicos les conduce a adoptar comportamientos proactivos y a desarrollar, al margen de los espacios de creación, intercambio, difusión y aplicación de conocimientos, su propio sistema de alerta para identificar y recopilar aquellos datos e informaciones que pueden ser para ellas fuente de amenaza u oportunidad.

1. Introducción:

El interés que demuestran las empresas por capturar informaciones externas con el propósito de transformarlas en conocimientos específicos les conduce a adoptar comportamientos proactivos y a desarrollar, al margen de los espacios de creación, intercambio, difusión y aplicación de conocimientos, su propio sistema de alerta para identificar y recopilar aquellos datos e informaciones que pueden ser para ellas fuente de amenaza u oportunidad. Dicho sistema de alerta se enmarcaría dentro de las llamadas prácticas de vigilancia e inteligencia competitiva.

2. Vigilancia e inteligencia competitiva:

Como ocurre en múltiples ocasiones, al intentar definir ciertas expresiones o términos como los que aquí tenemos -vigilancia e inteligencia competitiva- nos enfrentamos a una profusión de propuestas.

Con relación al término "vigilancia", tenemos que precisar que, inicialmente, esta función se aplicó a la tecnología y era parte integrante de los modelos de gestión de la tecnología e innovación (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1989). Así, se entendía la vigilancia tecnológica como una función que consistía: en analizar el comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos, en explorar todas las fuentes de información (libros, literatura gris, oficinas de patentes, etc...), en examinar los productos existentes en el mercado (análisis de la tecnología incorporada) y en asistir a ferias, congresos para posicionarse respecto de los competidores y tomar así conocimiento de las tecnologías que predominarán en el futuro (Morcillo, 1997).

Entre otras definiciones, cabría citar las que recogemos a continuación:

F "La identificación de las tecnologías más interesantes y la decisión de desarrollar competencias tecnológicas exigen la disponibilidad de una información exhaustiva acerca del entorno tecnológico de la empresa. Las principales fuentes de información que pueden alimentar la función de vigilancia tecnológica son:

• los contactos directos personales con los competidores, proveedores, centros de investigación, universidades, etc...,
• la participación en coloquios, congresos y otras manifestaciones científicas,
• las revistas especializadas,
• las patentes como sistemas de información ya que reflejan cuales son las grandes tendencias tecnológicas
• y las bases de datos".
(Dussauge y Ramanantsoa, 1987)

F "La vigilancia tecnológica consiste en la observación y en el análisis del entorno científico, tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros para identificar las amenazas y oportunidades de desarrollo".

(Jakobiak, 1992).

F "La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los medios de que se dota y las disposiciones que toma con el objetivo de conocer todas las evoluciones y novedades que se producen en los dominios de las técnicas que le conciernen actualmente o son susceptibles de afectarle en el futuro".

(Lesca, 1994)

F "La vigilancia tecnológica permite a la empresa determinar los sectores de donde vendrán las mayores innovaciones tanto para los procesos como para los productos que tienen incidencia en la empresa".

(Martinet y Marti, 1995)

Rouach (1996), olvidándose del ámbito tecnológico, trata de la función de vigilancia, en general, y escribe que "es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y señales pertinentes, débiles y fuertes que permitirán orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia". Trata, en definitiva, de transferir informaciones del exterior al interior de la empresa procurando que las mismas sean pertinentes y lleguen a las personas idóneas en el momento adecuado.

En lo que concierne a la inteligencia competitiva o inteligencia económica, también este concepto se aplicó, primero, a la tecnología (Libro Verde de la Innovación de la Comisión Europea, 1995; Cubillo, 1991), pero desde un enfoque genérico Palop y Vicente (1999) aclaran "que las empresas deben realizar unos esfuerzos sistemáticos y organizados que les permitan observar, captar, analizar y difundir informaciones procedentes del entorno económico, tecnológico, social o comercial de cara a tomar decisiones adecuadas con escaso riesgo".

Según Escorsa y Maspons (2001) el concepto de inteligencia competitiva aglutinaría las distintas clases de vigilancia como las de origen tecnológico, comercial, jurídico y financiero mientras que otros autores (Baumard, 1991; Rodríguez, 1999) prefieren hacer especial hincapié en las diferencias entre ambos conceptos. Para ellos, la inteligencia competitiva presentaría una información más elaborada de cara a la toma de decisión y tendría una dimensión estratégica que no posee la vigilancia. Asimismo, Hidalgo, León y Pavón (2002) escriben que "la inteligencia se diferencia de la vigilancia en que constituye un paso más en el proceso de gestión de la información obtenida: la vigilancia persigue la obtención de la información más relevante del entorno para nuestros intereses y su análisis mientras que la inteligencia hace especial énfasis en otros aspectos como su presentación en un formato adecuado para la toma de decisión y el análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante su uso".

Si bien, y en síntesis, se podría definir la inteligencia competitiva como el conjunto de conceptos, métodos y herramientas que sirven para desarrollar, de forma coordinada, las actividades de búsqueda, obtención, análisis, almacenamiento y difusión de la información relevante de cara a la toma de decisión en la organización de acuerdo con su estrategia de actuación. Veamos, a título indicativo, algunas otras definiciones:

F "La inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los responsables en la toma de decisión estratégica".

(Shrivastava y Grant, 1985)

F "La inteligencia competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento e información relevantes en las distintas fases de la toma de decisión".

(Gilad, 1992)

F "La inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisión en el momento oportuno".

(Gibbons y Prescott, 1996)

Basándonos en las definiciones precedentes, podríamos diseñar el proceso de la inteligencia competitiva el cual, se estructuraría de acuerdo a las fases sucesivas que recoge la figura 1.

En resumen, y a partir de lo que ya se dicho, la inteligencia competitiva debe tomar en consideración los siguientes elementos (Vibert, 2000):

F "Compartir, de forma efectiva, los conocimientos entre todos los estamentos y miembros que componen la organización.

F Estructurar la empresa para que la recogida de información sea eficiente y se haga un uso óptimo de la misma.

F Ofrecer la mejor información posible a los agentes decisores de la organización.

F Enfocar la inteligencia competitiva de acuerdo a los ejes estratégicos definidos por la dirección de la empresa".

Apoyándose en todos estos esfuerzos, la empresa afrontará con mayor conocimiento de causa los diferentes aspectos que configuran el entorno en el que compite. Dichos aspectos son:

F La identificación de los nuevos competidores procedentes de otras áreas geográficas o de sectores distintos al que pertenece la empresa en cuestión (aparición de nuevos competidores que fundamentan su entrada en innovaciones radicales de tipo genérico y transversal).

F El análisis de competidores con la evaluación de los impactos derivados de sus comportamientos.

F Las oportunidades económicas propiciadas por la creación de nuevos mercados.

F Cambios producidos en el entorno y que afectan directa o indirectamente a la empresa.

F La detección de nuevas tecnologías que tienen un gran futuro por delante debido al impacto que producirán en el sistema productivo.

F El estudio de la nueva legislación y evaluación de su influencia en el desarrollo de la actividad económica y empresarial.

De acuerdo con los planteamientos de Ashton y Stacey (1995), si la inteligencia se limita tan sólo a la tecnología entonces los objetivos serán los siguientes:

F Proporcionar conocimiento oportuno sobre aquellas actividades en el ámbito de la ciencia y la tecnología que puedan tener algún efecto importante a corto, medio o largo plazo.

F Identificar y evaluar nuevos productos o procesos tecnológicos.

F Determinar nuevas oportunidades para acceder a los avances tecnológicos.

F Seguir el desarrollo de tecnologías emergentes.

F Seguir las actividades de organizaciones específicas como competidores, proveedores, etc...

F Proporcionar datos de carácter técnico y servicios de información.

F Contribuir a la creación de una cultura tecnológica en la organización.

Figura 1.- El proceso de inteligencia competitiva

En síntesis, podemos afirmar que el ejercicio de la vigilancia se encuentra más directamente vinculado a la captación y análisis intrínsecos de las informaciones mientras que el desarrollo de la inteligencia competitiva está orientada hacia la interpretación de esas informaciones previamente seleccionadas para ayudar a la toma de decisiones.

3. De la vigilancia e inteligencia competitiva a la creación de conocimientos:

Cuando una empresa busca informaciones en su entorno encuentra "cosas" buenas, malas y regulares que conviene analizar y validar para determinar hasta qué punto pueden transformarse en fuente de conocimiento para ella. De esta manera, las organizaciones empresariales establecerán unos procesos de creación de conocimientos que integrarán los sistemas de información y las herramientas de gestión. Porque una cosa es gestionar informaciones y otra crear conocimiento de tal manera que, siguiendo a Machlup (1980) se desarrollen nuevas ideas o formas de saber consciente (conocimiento nuevo) que provoquen un mejor entendimiento y desemboquen en innovaciones. En consecuencia, la creación y difusión de conocimiento se justificaría en la medida en la que se obtuviesen innovaciones apreciadas por el mercado. Todo este planteamiento nos muestra que el proceso de creación de conocimientos bebe de las fuentes de la inteligencia competitiva y que esta, a su vez, se apoya en la vigilancia.

Si observamos la figura 2, que presenta el proceso de creación de conocimientos, constatamos que el mismo se estructura de acuerdo a las siguientes etapas:

1. En un primer momento, la empresa se dirige al entorno para localizar, mediante buscadores, aquellas bases de datos que le puedan ser útiles por la calidad de las informaciones que aglutinan. Hoy en día, las herramientas y motores de búsqueda disponibles resultan ciertamente eficientes. No obstante, la existencia de partes ocultas en las páginas Web (las Web "invisibles") no indexables por los motores de búsqueda y accesibles solamente a través de pasarelas especializadas así como las dificultades implicadas por la llegada masiva de información de escaso interés debido a los sistemas de interrogación por palabras clave, plantean problemas al usuario en cuanto al filtrado y aprovechamiento de la información a un coste asequible.

2. En una segunda etapa, los sistemas y plataformas tecnológicas identifican y capturan las informaciones más significativas contenidas en las bases de datos consultadas.

3. Ya en una tercera etapa, se analizarán, seleccionarán y validarán las informaciones más pertinentes que puedan ser objeto de mejora. Para ello, se realizarán estudios previos de contenidos de textos o multimedia, utilizando técnicas lingüísticas, sintácticas y semánticas.

4. Por último, se elaborarán unos informes de acuerdo con las necesidades expresadas por la empresa y se intentará agregar valor a las informaciones externas incorporando conocimientos que poseen personas pertenecientes a la empresa. Esta tarea posibilitará la creación de un conocimiento bajo control de la organización que la misma difundirá internamente con el propósito de dar nacimiento a una innovación.

Sin embargo, para que el proceso de creación de conocimientos se desarrolle adecuadamente, la empresa deberá superar las siguientes trabas:

1. Evitar las definiciones de conocimiento inconsistentes, las diferentes orientaciones sobre el conocimiento y las deficiencias en el estudio de las diferentes percepciones.

2. Los analistas pueden cometer errores o tener visiones incompletas acerca de un sector o competencia, debido al pobre diseño del sistema de análisis competitivo, a las percepciones erróneas o a los procesos organizativos inadaptados (parálisis por el análisis).

3. Los investigadores tienen tendencia a complicar las justificaciones de aspectos y actividades que pueden ser examinados de forma mucho más simple. De esta forma, la complejidad de los modelos y medidas excede la complejidad del fenómeno a estudiar.

4. Las retroalimentaciones no funcionan sistemáticamente.

5. Las personas no vamos más allá de nuestras propias reglas y nos quedamos atrapados en nuestros paradigmas (vemos lo que queremos ver).

6. Se descartan u omiten informaciones por falta de estrategia o por no saber comunicar qué rumbo es el que pretende seguir la empresa.

Como se puede comprobar, y como ya se ha dicho, el proceso de creación de conocimientos que acabamos de describir se solapa, en cierta medida, con el proceso correspondiente a la inteligencia competitiva antes comentado (véase Figura1). Este aparente solapamiento se explica en tanto y en cuanto que, en ambos casos, se trata de identificar y gestionar informaciones y conocimientos pero, en realidad, se pueden distinguir dos claras diferencias:

1. En primer lugar, los procesos de creación de conocimientos parten de una base de conocimiento ya existente en la empresa que se pretende enriquecer con nuevos inputs mientras que la inteligencia competitiva actúa, apoyándose en la vigilancia, como un detector que intenta localizar, fuera de la empresa, todas aquellas informaciones susceptibles de ser explotadas por la organización.

2. En segundo lugar, la base de conocimiento de la empresa se compone de conocimientos explícitos y, sobre todo, implícitos o tácitos contenidos en el know-how o experiencia acumulada por las personas que componen la compañía cuando, por el contrario, las informaciones o conocimientos que se adquieren en el exterior son, fundamentalmente, explícitos ya que circulan por la red y el entorno tal y como son.

Pero al margen de estas características, se puede afirmar que tanto la vigilancia como la el proceso de inteligencia competitiva forman parte del proceso de dirección y gestión del conocimiento, entendiendo que a este último le tocará crear las condiciones idóneas capaces de capitalizar las informaciones y conocimientos procedentes tanto del interior como del exterior de la empresa.

Otra reflexión interesante acerca de estos temas es la propuesta por Tissen, Andriessen y Deprez (1998), ya que éstos autores distinguen dos niveles en el proceso de implantación de un programa de dirección y gestión del conocimiento: la gestión estratégica y la gestión operativa. En el primer caso, se refieren a concepciones y acciones relativas a la creación de conocimiento y a su papel en la generación de competencias esenciales y, en el segundo, a los aspectos de distribución y transferencia de conocimientos básicos o de informaciones, cuestión más relacionada con el diseño en red de las organizaciones y de los sistemas de transmisión de la información y tecnologías de conexión intrapersonal (Bueno, 2001).

Figura 2.- Proceso de creación de conocimientos

En cualquier caso, constatamos que el proceso de creación de conocimientos sigue la secuencia exploración-explotación. Por un lado, se exploran los espacios generadores de informaciones y conocimientos y, por otro, se explotan todos aquellos inputs de interés estratégico y que admiten actuaciones de mejoras continuas encaminadas a convertir los conocimientos en fuente de competencias.

4. Organizaciones inteligentes:

Para Senge (1990), las organizaciones inteligentes son lugares "donde los empleados exprimen sus capacidades para alcanzar los resultados esperados, donde nuevos esquemas de pensamiento abierto se generan, donde la aspiración colectiva se libera y donde las personas aprenden constantemente a aprender conjuntamente". Para conseguir crear esta organización inteligente, Senge propone cinco líneas de actuación: el pensamiento sistemático, el dominio personal, los esquemas mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

Con este mismo espíritu, Nonaka (1991) define la empresa creadora de saber como aquella donde "la invención de un nuevo saber no es exclusivo a algunas personas sino que corresponde a una manera de comportarse y de ser porque cada persona es un empleado del saber". Para ello, hay que fomentar el dialogo y hacer explícitas las ideas tácitas percibidas instintivamente..

En cuanto a Garvin (1993), este señala que las organizaciones inteligentes son expertas en cinco actividades:

1. Saben resolver metódicamente los problemas (mediante la organización de círculos de calidad y creatividad, sesiones de brainstorming e implantación de sistemas de calidad total pero también reuniones con clientes, por ejemplo). Estas prácticas comunes de trabajo permiten adquirir un "saber relacional" fundamentado en la posesión de conocimientos complementarios.

2. Pueden experimentar la pertinencia de los nuevos conocimientos.

3. Aprenden de la experiencia acumulada sacando enseñanzas de éxitos y fracasos pasados.

4. Desarrollan mejores prácticas basándose en los logros alcanzados por los demás (benchmarking). Con estas iniciativas las empresas conectan con el "saber de referencia".

5. Consiguen difundir rápida y eficazmente por toda la organización el saber.

A la lectura de estas actividades, constatamos que las organizaciones inteligentes se apoyan en unos procesos de aprendizaje relacionados con la creación, adquisición, intercambio, aplicación, integración y difusión de los conocimientos así como con la mejora del rendimiento. No obstante, conviene subrayar la importancia del aspecto cualitativo del aprendizaje (diferenciación de la base del saber) frente al aspecto cuantitativo (extensión de la base cognitiva). De esta manera, aquellas organizaciones cuyos procesos de aprendizaje van más allá del simple incremento de la base cognitiva consiguen una adaptación con su entorno mucho más profunda y eso puede repercutir, positivamente, en el proyecto empresarial, los objetivos, la estrategia y la cultura.

El aprendizaje organizativo sigue tres etapas:

1. En una primera fase, se pretende sensibilizar a los empleados acerca de las oportunidades que ofrecen las nuevas ideas de cara a poder incrementar y mejorar sus conocimientos. Esta etapa implica que las personas se acostumbren a pensar de forma distinta.

2. La segunda etapa toma en consideración la conducta dado que las nuevas ideas pueden provocar cambios y, por consiguiente, modificar los comportamientos de las personas.

3. La tercera etapa, tiene que permitir evaluar los resultados logrados (mejora de la calidad, del servicio, rendimiento...).

Con todo ello, la finalidad del aprendizaje organizativo debe relacionarse con las capacidades que aglutinan las acciones materiales e intelectuales de la empresa a partir de la transformación de los conocimientos colectivos. Es evidente, y así lo indica Argyris (1993), que el aprendizaje es un concepto vinculado a la acción y eso por tres razones: primero, siempre existirá una diferencia entre el saber almacenado por la empresa y el saber necesario para actuar con eficacia en determinadas circunstancias; en segundo lugar, hay que ejercer un control vigilante sobre las acciones de la organización y de los demás agentes del entorno y, por último, las acciones eficaces deben darse a conocer utilizando los procesos y rutinas que impregnarán la cultura de la empresa. Por consiguiente, el aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, "es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes" (Bueno, 2001) y constituye, como ya se visto en el capítulo anterior, un factor determinante para la generación de competencias.

5. Bibliografía:

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Vibert, C. (2000) Web-Based Analysis for Competitive Intelligence. Quorum Books, Westport, Connecticut.

Patricio Morcillo Catedrático de Organización de Empresas Universidad Autónoma de Madrid patricio.morcillo@uam.es

Comparación "Web 2.0" con la "Web 1.0"

De acuerdo con Tim O'Reilly [1], la Web 2.0 puede ser comparada con la Web 1.0 de esta manera:

Web 1.0	Web 2.0
DoubleClick	Google AdSense
Ofoto	Flickr
Akamai	BitTorrent
mp3.com	Napster
Enciclopedia Británica	Wikipedia
webs personales	blogging
evite	upcoming.org y EVDB
especulación de nombres de dominios	optimización de los motores de búsqueda
páginas vistas	coste por clic
screen scraping	servicios web
publicar	participación
sistema de gestión de contenidos	wiki
directorios (taxonomía)	etiquetas (folcsonomía)
stickiness	sindicación

QUE ES LA WEB 2.0

EL SECRETO (La Película)

Lo que pensamos, lo que sentimos y lo que se manifiesta como consecuencia coinciden... ¡SIEMPRE!!!..........

Esta es la tesis que propone esta película que está en Youtube dividida en 10 partes. Aquí está el link a la primera parte.

Si despierta tu interés, se te manifestarán las partes restantes.....

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MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

http://www.cluetrain.com

95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Lee las firmas de apoyo a este manifiesto registradas aqui.

Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.

Traducción: Pirulee y Pere Albert
Obtén la versión ASCII.

Sin embargo, se otorgan los permisos necesarios mundiales para su uso no-comercial
con la condición de que esta página permanezca intacta incluyendo esta nota.
Reprodúcela, cópiala, envíala, publícala, ponla en tu Web.
Este mensaje quiere MOVERSE!

QUE ES EL MANAGEMENT 2.0

Este artículo de La Nación explica cómo la nueva tendencia "social" de la Web (la Web 2.0) aplica las conclusiones que hace 20 años fundamento el estudioso chileno Fernando FLores:

. Los mercados son conversaciones
. Las organizaciones son conversaciones
. Administrar es conversar

Si te atrae este tema lee a Rafael Echeverria "Ontologia del lenguaje". A diferencia de la propuesta metafísica aristotélica que considera al "ser" como dado e inmutable, desarrolla las propuestas originales de Nietzsche y Heidegger en cuanto a que el "ser" humano se constituye, se "construye" en el lenguaje, por lo tanto, muda, cambia, a través del lenguaje.

ACERCA DE MOODLE y EL e-LEARNING

Moodle es un paquete de software para la creación de cursos y sitios Web basados en Internet. Es un proyecto en desarrollo diseñado para dar soporte a un marco de educación social constructivista.

Moodle se distribuye gratuitamente como Software libre (Open Source) (bajo la Licencia Pública GNU). Básicamente esto significa que Moodle tiene derechos de autor (copyright), pero que usted tiene algunas libertades. Puede copiar, usar y modificar Moodle siempre que acepte: proporcionar el código fuente a otros, no modificar o eliminar la licencia original y los derechos de autor, y aplicar esta misma licencia a cualquier trabajo derivado de él. Lea la licencia para más detalles y contacte con el dueño de los derechos de autor directamente si tiene alguna pregunta.

Moodle puede funcionar en cualquier ordenador en el que pueda correr PHP, y soporta varios tipos de bases de datos (en especial MySQL).

La palabra Moodle era al principio un acrónimo de Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment (Entorno de Aprendizaje Dinámico Orientado a Objetos y Modular), lo que resulta fundamentalmente útil para programadores y teóricos de la educación. También es un verbo que describe el proceso de deambular perezosamente a través de algo, y hacer las cosas cuando se te ocurre hacerlas, una placentera chapuza que a menudo te lleva a la visión y la creatividad. Las dos acepciones se aplican a la manera en que se desarrolló Moodle y a la manera en que un estudiante o profesor podría aproximarse al estudio o enseñanza de un curso en línea. Todo el que usa Moodle es un Moodler.

Filosofía

El diseño y el desarrollo de Moodle se basan en una determinada filosofía del aprendizaje, una forma de pensar que a menudo se denomina "pedagogía construccionista social". (Algunos de ustedes, científicos, pueden estar ya pensando que se trata de "palabrería sobre educación menor" y ya tienen el mouse listo para pasar a otro tema, pero por favor sigan leyendo, ya que esto es útil para cualquier área de conocimiento).

Esta página intenta explicar con palabras sencillas qué significa esa frase desarrollando los cuatro conceptos principales subyacentes. Tengamos en cuenta que cada uno de estos conceptos representa una forma de entender un montón de distintas investigaciones, o sea que estas definiciones pueden parecer incompletas si ya han leído sobre ellas antes.

Si estos conceptos son completamente nuevos para usted entonces es probable que, al principio, le resulten un poco difíciles de entender; todo lo que puedo recomendar es que lea con cuidado en tanto que piensa en sus propias experiencias cuando intenta aprender algo.

Constructivismo

Este punto de vista mantiene que la gente construye activamente nuevos conocimientos a medida que interactúa con su entorno.

Todo lo que usted lee, ve, oye, siente y toca se contrasta con su conocimiento anterior y si encaja dentro del mundo que hay en su mente, puede formar nuevo conocimiento que se llevará consigo. Este conocimiento se refuerza si puede usarlo con éxito en el entorno que le rodea. No sólo es usted un banco de memoria que absorbe información pasivamente, ni se le puede "transmitir" conocimiento sólo leyendo algo o escuchando a alguien.

Esto no significa que no pueda aprender nada leyendo una página web o asistiendo a una lección. Es obvio que puede hacerlo; sólo indica que se trata más de un proceso de interpretación que de una transferencia de información de un cerebro a otro.

Construccionismo

El construccionismo explica que el aprendizaje es particularmente efectivo cuando se construye algo que debe llegar otros. Esto puede ir desde una frase hablada o enviar un mensaje en internet, a artefactos más complejos como una pintura, una casa o un paquete de software.

Por ejemplo, usted puede leer esta página varias veces y aun así haberla olvidado mañana; pero si tuviera que intentar explicar estas ideas a alguien usando sus propias palabras, o crear una presentación que explique estos conceptos, entonces puedo garantizar que usted tendría una mayor comprensión de estos conceptos, más integrada en sus propias ideas. Por esto la gente toma apuntes durante las lecciones, aunque nunca vayan a leerlos de nuevo.

Constructivismo social

Esto extiende las ideas anteriores a la construcción de cosas de un grupo social para otro, creando colaborativamente una pequeña cultura de artefactos compartidos con significados compartidos. Cuando alguien está inmerso en una cultura como ésta, está aprendiendo continuamente acerca de cómo formar parte de esa cultura en muchos niveles.

Un ejemplo muy simple es un objeto como una copa. El objeto puede ser usado para muchas cosas distintas, pero su forma sugiere un "conocimiento" acerca de cómo almacenar y transportar líquidos. Un ejemplo más complejo es un curso en línea: no sólo las "formas" de las herramientas de software indican ciertas cosas acerca de cómo deberían funcionar los cursos en línea, sino que las actividades y textos producidos dentro del grupo como un todo ayudarán a definir a cada persona su forma de participar en el grupo.

Conectados y Separados

Esta idea explora más profundamente las motivaciones de los individuos en una discusión. Un comportamiento separado es cuando alguien intenta permanecer 'objetivo', se remite a lo hechos y tiende a defender sus propias ideas usando la lógica buscando agujeros en los razonamientos de sus oponentes. El comportamiento conectado es una aproximación más empática, que intenta escuchar y hacer preguntas en un esfuerzo para entender el punto de vista del interlocutor. El comportamiento constructivo es cuando una persona es sensible a ambas aproximaciones y es capaz de escoger una entre ambas como la apropiada para cada situación particular.

En general, una dosis saludable de comportamiento conectado en una comunidad de aprendizaje es un potente estimulante para aprender, no sólo aglutinando a la gente sino también promoviendo una reflexión profunda y un replanteamiento de las propias opiniones y puntos de vista.

Conclusión

Una vez que usted se plantea estos temas, ello le ayuda a concentrarse en las experiencias que podrían ser mejores para aprender desde el punto de vista de los estudiantes, en vez de limitarse simplemente a proporcionarles la información que cree que necesitan saber. También le permite darse cuenta de cómo cada participante del curso puede ser profesor además de alumno. Su trabajo como 'profesor' puede cambiar de ser 'la fuente del conocimiento' a ser el que influye como modelo, conectando con los estudiantes de una forma personal que dirija sus propias necesidades de aprendizaje, y moderando debates y actividades de forma que guíe al colectivo de estudiantes hacia los objetivos docentes de la clase.

Obviamente, Moodle no fuerza este estilo de comportamiento, pero es para lo que mejor sirve. En el futuro, a medida que las infraestructuras técnicas de Moodle se estabilicen, las mejoras en soporte pedagógico serán la línea principal del desarrollo de Moodle.

Revolución energética - China, EEUU y la nueva onda larga

Interesante artículo de Jorge Castro en Agenda Estratégica

UN HOMBRE RAZONABLE

Encontré este video de Steve Jobs hablando en la Universidad de Stanford - Silicon Valley (2005) donde cuenta su historia de vida y sus valores. (subtitulado)

(Ahora recuerdo que Jobs en ingles significa "empleos" ¡Qué curioso! ¿No?)
No busquen el I-phone, no estará a la venta hasta Junio y algunos todavía (en Microsoft) creen que "no va a andar".
¡Je, Je!
¡A que sí!
Veremos....
Falta poco....

"The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore, all progress depends on the unreasonable man." (George Bernard Shaw)

"El Hombre razonable se adapta al mundo, el irrazonable persiste en tratar de adaptar el mundo a si mismo. Por lo tanto el progreso depende del hombre no razonable."

Apple I-Phone - All demos in one

¿QUE ES UN WIKI? "What I Know Is"

Mucha gente colabora en proyectos via e-mail. Pero las cadenas de e-mail pueden resultar engorrosas, los documentos adjuntados pueden perderse y ¿Quien tiene finalmente la última versión revisada? WIKIS resuelven todo esto permitiendo a cada uno que tiene acceso a la pagina a leeer y cambiarla manteniendo constantemente la última versión.

ESTO ES UN WIKI

GOOGLE DOCS & SPREADSHEETS te permite invitar a colaborar en un documento de texto o una hoja de cálculo a otros interesados. Podés también hacerlos públicos es decir accesible a través de su hipervínculo ya que quedan almacenados en un server y no en tu disco rígido. (ES GRATIS)

ENLACE A WIKIPEDIA

The Upper Hand of Innovation: Using Competitive Intelligence to Drive Product Development Success

WEB 2.0 . EL CONCEPTO (MINDMAP)

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TONY BUZAN's IMINDMAP

BI + CI = Crecimiento (Sustentable + Redituable) => Ventaja Competitiva Sustentable

¿KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)?

Adaptado desde 1000ventures.com

Knowledge Management (KM)

Knowledge management is the systematic process of finding, selecting, organizing and presenting information in ways that improve the understanding of a certain subject topic by a person. Knowledge management helps an organization gain advantage from his own experience and tacit know-how.

WEB 2.0 & KNOWLEDGE MNGMNT

Competitive Intelligence Programs: An Overview

Competitive Intelligence Programs: An Overview

© Copyright, 1996, Yogesh Malhotra, Ph.D., @BRINT Institute, All Rights Reserved
E-Mail: malhotra@brint.com

Reference citation for this document is given below:

Malhotra, Yogesh. (1996). Competitive Intelligence Programs: An Overview [WWW document], @BRINT Research Institute (www.brint.com). URL http://www.brint.com/papers/ciover.htm

This working paper may be printed as a paper copy for non-profit, non-commercial, academic or educational use provided no alterations are made and the copyright notice is maintained intact.
Any other use requires a written preapproval from malhotra@brint.com [To Recent Articles on Knowledge Management ]
[To WWW Virtual Library on Knowledge Management]
[To Organizational Knowledge Management & Organizational Learning Resource]

What is a Competitive Intelligence Program?

"A formalized, yet continuously evolving process by which the management team assesses the evolution of its industry and the capabilities and behavior of its current and potential competitors to assist in maintaining or developing a competitive advantage" (Prescott and Gibbons 1993). CIP tries to ensure that the organization has accurate, current information about its competitors and a plan for using that information to its advantage (McGonagle & Vella, 1990).

How is Competitive Intelligence Different Than Business Espionage?

CI uses public sources to find and develop information on competition, competitors, and the market environment (Vella & McGonagle, 1987). Unlike business espionage, which develops information by illegal means like "hacking," CIP uses public information - all information that can be legally and ethically identified and accessed.

How to Determine Competitive Intelligence Information Needs?

Effective implementation of its CIP requires not only information about the competitors, but also information on other environmental trends such as industry trends, legal and regulatory trends, international trends, technology developments, political developments and economic conditions. The relative strength of the competitor can be judged accurately only by assessing it with respect to the factors listed above. In the increasingly complex and uncertain business environment, the external [environmental] factors are assuming greater importance in effecting organizational change. Therefore, the determination of CI information needs is based upon the firm's relative competitive advantage over the competitor assessed within the 'network' of 'environmental' factors.

What are the General Uses of Competitive Intelligence Information?

The competitive intelligence information obtained using CIP can be used in programs that supplement planning, mergers and acquisitions, restructuring, marketing, pricing, advertising, and R&D activities.

What is the Role of the Organization's Internal Competitive Intelligence Unit?

Despite the increasing sophistication of CI tools and techniques, the most important role in a CIP remains that of the organization or its internal Competitive Intelligence Unit. Once the CI needs have been defined, the CI-unit is responsible for collection, evaluation and analysis of raw data, and preparation, presentation, and dissemination of CI. The CI-unit may handle all the activities itself, or it may assign some tasks to an outside contractor. Often, decisions have to be made on assignments of data collection, and data analysis and evaluation.

The CI-unit has to decide upon the choice of sources of raw data. Should it use government sources or online databases, interviews or surveys, drive-bys or on-site observations? It has also to decide if and when to deploy 'shadowing' and defensive-CI. Other decisions may involve choice of specialized interest groups (such as academics, trade associations, consumer groups), private sector sources (such as competitors, suppliers, distributors, customers) or media (such as journals, wire services, newspapers, financial reports) as the sources of information. Very frequently, such issues involve balancing various constraints, such as those of time, finances, staffing, etc. and therefore are based upon individual judgement.

Are there any Methods/Methodology for a Competitive Intelligence Program?

The purpose of CIP is to gather accurate and reliable information. The groundwork for the CIP is done through an internal Competitive Intelligence Audit which is primarily a review of the organization's operations to determine what is actually known about the competitors and their operations. As a starting point for obtaining CI data, the organization generally has some knowledge of its competitors, and its own CI needs. In absence of a definition of its information needs, the organization may not be able to deploy its resources effectively. To avoid such a scenario an organization may conduct a CI audit which is effectively a review of its current operations to determine what is actually known about the competitors and their operations. The CI audit helps in pinpointing the organization's CI needs.

When the organization has some knowledge about its competitors and its own CI needs, it proceeds to the stage of gathering CI data. Based upon the CI needs, relevant data can be gathered from the organization's own sales force, customers, industry periodicals, competitor's promotional materials, own marketing research staff, analysis of competitor's products, competitor's annual reports, trade shows and distributors. Specific CIP techniques include querying government resources and online databases, selective surveys of consumers and distributors about competitor's products, on-site observations of competitor's plant or headquarters, "shadowing" the markets, conducting defensive CI, competitive benchmarking, and reverse engineering of competitor's products and services.

Raw data is evaluated and analyzed for accuracy and reliability. Every attempt is made to eliminate false confirmations and disinformation, and to check for omissions and anomalies. Omission, which is the seeming lack of cause for a business decision, raises a question to be answered by a plausible response. Anomalies (data that do not fit) ask for a reassessment of the working assumptions (McGonagle & Vella, 1990). While the conclusions one draws from the data must be based on that data, one should never be reluctant to test, modify, and even reject one's basic working hypotheses. The failure to test and reject what others regard as an established truth can be a major source of error (Vella & McGonagle, 1987).

Evaluation and analysis of raw data are critical steps of the CIP. Data that lacks accuracy and reliability may be marginally correct data, concoction of very good data, bad data, or even disinformation. All data is produced or released for some certain purpose. In CIP, reliability of data implies the reliability of the ultimate source of the data, based upon its past performance. In CIP, accuracy of data implies the [relative] degree of 'correctness' of data based upon factors such as whether it is confirmed by data from a reliable source as well as the reliability of the original source of data. Evaluation of CI data is done as the facts are collected and unreliable or irrelevant data is eliminated. Analysis of remaining facts includes 'sifting' out disinformation, studying patterns of competitor's strategies, and checking for competitor's moves that mask its 'real' intentions (McGonagle & Vella, 1990). The resulting CI information is integrated into the company's internal planning and operations for developing alternative competitive scenarios, structuring attack plans and evaluating potential competitive moves.

What are the Tools and Techniques for Competitive Intelligence Activities?

Different types of CI tools and techniques are available for different requirements of the CIP.

• Contacting Government Agencies can yield valuable data for the CIP, but may often require excessive lead time.

• Searching Online Databases is a faster method of finding competitive information, although it is more expensive. With increasing sophistication and affordability of information technology, this technique is expected to become less expensive. Database search does not provide information that has not been released to the public or that has not yet been collected.

• From Companies and Investment Community Resources Some types of data that are not widely available from databases can be procured by contacting the corporation itself or from investment community sources.

• Surveys and Interviews Surveys can yield plenty of data about competitors and products, while Interviews can provide more in-depth perspectives from a limited sample.

• Drive-by and On-site Observations of the competitor's [full or empty] parking spaces, new construction-in-progress, customer service at retail outlets, volume and pattern of [suppliers' or customers'] trucks, etc. can yield useful CI information about the state of the competitor's business.

• Competitive Benchmarking is used for comparing the organization's operations against those of the competitor's.

• Defensive Competitive Intelligence involves monitoring and analyzing one's own business activities as the competitors and outsiders see them.

• Reverse Engineering of competitor's products and services may yield important CI information about their quality and costs.

Any 'Standard' Tools and Techniques for all Competitive Intelligence Activities?

Not all CIP tools and techniques are suitable for all CI objectives; the CI-unit has to use judgement in determining the relevant CI needs and the most appropriate tools and techniques. Specific tools and techniques are chosen depending upon various factors such as CI needs, time constraints, financial constraints, staffing limitations, likelihood of obtaining the data, relative priorities of data, sequencing of raw data, etc. (McGonagle & Vella, 1990). While government sources have the advantage of low cost, online databases are preferrable for faster turnaround time. Whereas surveys may provide enormous data about products and competitors, interviews would be preferred for getting a more in-depth perspective from a limited sample. Therefore, human judgement is an essential element of the decision regarding which CI techniques to deploy in a specific situation.

How can the Competitors Foil Your Competitive Intelligence Program?

Very likely the target competitor would be aware of the organization's CI moves and could make all possible efforts to thwart or jeopardize the organization's CIP. The competitor may have its own CI activities targeted at the organization. Or it might intentionally generate disinformation to mislead the organization's efforts. In fact, the organization's CI activities may find data which the competitor has 'planted' to keep the organization "preoccupied" and "off-balance" (McGonagle & Vella, 1990).

The competitor could also create the problem of false confirmation by releasing similar, but misleading (or incomplete), facts to different media sources. The competitor may also use common ploys to pump information from the organization's employees. Such ploys include "the phantom interview", "the false flag job seeker", "the seduction," and "the nonsale sale."

• Phantom Interview The competitor, posing as a potential employer, inquires from the organization's employees about their duties and responsibilities.

• False Flag Job Seeker A competitor's trusted employee , in the guise of a potential job seeker, tries to learn about the organization in the course of the employment process.

• Seduction Involves flattery of organization's employees to encourage disclosure of important facts. In the nonsale sale technique, the competitor pursues the organization's nonemployee associates such as distributors and suppliers to elicit information about the organization's pricing structure, customer service, etc.

What are the Information Hazards of Competitive Intelligence Information?

The objective of the Competitive Intelligence Program is to gather relevant information that is valid and accurate. Incomplete or inaccurate information may jeopardize the organization's CI efforts.

• False Confirmation There might be instances of false confirmation in which one source of data appears to confirm the data obtained from another source. In reality, there is no confirmation because one source may have obtained its data from the second source, or both sources may have received their data from a third common source.

• Disinformation The data generated may be flawed because of disinformation, which is incomplete or inaccurate information designed to mislead the organization's CI efforts.

• Blowback Blowback may occur when the company's disinformation or misinformation that is directed at the competitor contaminates its own intelligence channels or information. In all such cases, the information gathered may be inaccurate or incomplete.

More on Competitive Intelligence?

• An Analogy to a Competitive Intelligence Program: Role of Measurement in Organizational Research (Malhotra)
• Click & Dagger: Competitive Intelligence (Stuart, Jul/Aug 1996)
• Society of Competitive Intelligence Professionals

References

• McGonagle, J.J. & Vella, C.M. (1990). Outsmarting the Competition: Practical Approaches to Finding and Using Competitive Information. Naperville, IL: Sourcebooks.

• Prescott, J.E. & Gibbons, P.T. (1993). Global Competitive Intelligence: An Overview. In J.E. Prescott, & P.T. Gibbons (Eds.), Global Perspectives on Competitive Intelligence. Alexandria, VA: Society of Competitive Intelligence Professionals.

• Vella, C.M. & McGonagle, J.J. (1987). Competitive Intelligence in the Computer Age. New York: Quorum Books.

INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC). ¿SORPRESA o ANTICIPACIÓN?

"No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, lo es la màs adaptable al cambio. " (Charles Darwin).

"Es perdonable ser derrotado, pero no, ser sorprendido." (Federico el Grande).

En un mundo signado por el cambio rápido, intenso, global, cualquier señal débil del entorno empresario que se detecte tempranamente puede ser crucial para la supervivencia de la Empresa. La OPORTUNIDAD desaprovechada, la AMENAZA no contrarrestada oportunamente puede ser irreparable. En los tiempos que corren la TACTICA dicta la ESTRATEGIA.

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