1. Introducción:
El interés que demuestran las empresas por capturar informaciones externas con el propósito de transformarlas en conocimientos específicos les conduce a adoptar comportamientos proactivos y a desarrollar, al margen de los espacios de creación, intercambio, difusión y aplicación de conocimientos, su propio sistema de alerta para identificar y recopilar aquellos datos e informaciones que pueden ser para ellas fuente de amenaza u oportunidad. Dicho sistema de alerta se enmarcaría dentro de las llamadas prácticas de vigilancia e inteligencia competitiva.
2. Vigilancia e inteligencia competitiva:
Como ocurre en múltiples ocasiones, al intentar definir ciertas expresiones o términos como los que aquí tenemos -vigilancia e inteligencia competitiva- nos enfrentamos a una profusión de propuestas.
Con relación al término "vigilancia", tenemos que precisar que, inicialmente, esta función se aplicó a la tecnología y era parte integrante de los modelos de gestión de la tecnología e innovación (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1989). Así, se entendía la vigilancia tecnológica como una función que consistía: en analizar el comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos, en explorar todas las fuentes de información (libros, literatura gris, oficinas de patentes, etc...), en examinar los productos existentes en el mercado (análisis de la tecnología incorporada) y en asistir a ferias, congresos para posicionarse respecto de los competidores y tomar así conocimiento de las tecnologías que predominarán en el futuro (Morcillo, 1997).
Entre otras definiciones, cabría citar las que recogemos a continuación:
- los contactos directos personales con los competidores, proveedores, centros de investigación, universidades, etc...,
- la participación en coloquios, congresos y otras manifestaciones científicas,
- las revistas especializadas,
- las patentes como sistemas de información ya que reflejan cuales son las grandes tendencias tecnológicas
- y las bases de datos".
F "La identificación de las tecnologías más interesantes y la decisión de desarrollar competencias tecnológicas exigen la disponibilidad de una información exhaustiva acerca del entorno tecnológico de la empresa. Las principales fuentes de información que pueden alimentar la función de vigilancia tecnológica son:
F "La vigilancia tecnológica consiste en la observación y en el análisis del entorno científico, tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros para identificar las amenazas y oportunidades de desarrollo".
F "La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los medios de que se dota y las disposiciones que toma con el objetivo de conocer todas las evoluciones y novedades que se producen en los dominios de las técnicas que le conciernen actualmente o son susceptibles de afectarle en el futuro".
F "La vigilancia tecnológica permite a la empresa determinar los sectores de donde vendrán las mayores innovaciones tanto para los procesos como para los productos que tienen incidencia en la empresa".
Rouach (1996), olvidándose del ámbito tecnológico, trata de la función de vigilancia, en general, y escribe que "es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y señales pertinentes, débiles y fuertes que permitirán orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia". Trata, en definitiva, de transferir informaciones del exterior al interior de la empresa procurando que las mismas sean pertinentes y lleguen a las personas idóneas en el momento adecuado.
En lo que concierne a la inteligencia competitiva o inteligencia económica, también este concepto se aplicó, primero, a la tecnología (Libro Verde de la Innovación de la Comisión Europea, 1995; Cubillo, 1991), pero desde un enfoque genérico Palop y Vicente (1999) aclaran "que las empresas deben realizar unos esfuerzos sistemáticos y organizados que les permitan observar, captar, analizar y difundir informaciones procedentes del entorno económico, tecnológico, social o comercial de cara a tomar decisiones adecuadas con escaso riesgo".
Según Escorsa y Maspons (2001) el concepto de inteligencia competitiva aglutinaría las distintas clases de vigilancia como las de origen tecnológico, comercial, jurídico y financiero mientras que otros autores (Baumard, 1991; Rodríguez, 1999) prefieren hacer especial hincapié en las diferencias entre ambos conceptos. Para ellos, la inteligencia competitiva presentaría una información más elaborada de cara a la toma de decisión y tendría una dimensión estratégica que no posee la vigilancia. Asimismo, Hidalgo, León y Pavón (2002) escriben que "la inteligencia se diferencia de la vigilancia en que constituye un paso más en el proceso de gestión de la información obtenida: la vigilancia persigue la obtención de la información más relevante del entorno para nuestros intereses y su análisis mientras que la inteligencia hace especial énfasis en otros aspectos como su presentación en un formato adecuado para la toma de decisión y el análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante su uso".
Si bien, y en síntesis, se podría definir la inteligencia competitiva como el conjunto de conceptos, métodos y herramientas que sirven para desarrollar, de forma coordinada, las actividades de búsqueda, obtención, análisis, almacenamiento y difusión de la información relevante de cara a la toma de decisión en la organización de acuerdo con su estrategia de actuación. Veamos, a título indicativo, algunas otras definiciones:
F "La inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los responsables en la toma de decisión estratégica".
F "La inteligencia competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento e información relevantes en las distintas fases de la toma de decisión".
F "La inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisión en el momento oportuno".
Basándonos en las definiciones precedentes, podríamos diseñar el proceso de la inteligencia competitiva el cual, se estructuraría de acuerdo a las fases sucesivas que recoge la figura 1.
En resumen, y a partir de lo que ya se dicho, la inteligencia competitiva debe tomar en consideración los siguientes elementos (Vibert, 2000):
F "Compartir, de forma efectiva, los conocimientos entre todos los estamentos y miembros que componen la organización.
F Estructurar la empresa para que la recogida de información sea eficiente y se haga un uso óptimo de la misma.
F Ofrecer la mejor información posible a los agentes decisores de la organización.
F Enfocar la inteligencia competitiva de acuerdo a los ejes estratégicos definidos por la dirección de la empresa".
Apoyándose en todos estos esfuerzos, la empresa afrontará con mayor conocimiento de causa los diferentes aspectos que configuran el entorno en el que compite. Dichos aspectos son:
F La identificación de los nuevos competidores procedentes de otras áreas geográficas o de sectores distintos al que pertenece la empresa en cuestión (aparición de nuevos competidores que fundamentan su entrada en innovaciones radicales de tipo genérico y transversal).
F El análisis de competidores con la evaluación de los impactos derivados de sus comportamientos.
F Las oportunidades económicas propiciadas por la creación de nuevos mercados.
F Cambios producidos en el entorno y que afectan directa o indirectamente a la empresa.
F La detección de nuevas tecnologías que tienen un gran futuro por delante debido al impacto que producirán en el sistema productivo.
F El estudio de la nueva legislación y evaluación de su influencia en el desarrollo de la actividad económica y empresarial.
De acuerdo con los planteamientos de Ashton y Stacey (1995), si la inteligencia se limita tan sólo a la tecnología entonces los objetivos serán los siguientes:
F Proporcionar conocimiento oportuno sobre aquellas actividades en el ámbito de la ciencia y la tecnología que puedan tener algún efecto importante a corto, medio o largo plazo.
F Identificar y evaluar nuevos productos o procesos tecnológicos.
F Determinar nuevas oportunidades para acceder a los avances tecnológicos.
F Seguir el desarrollo de tecnologías emergentes.
F Seguir las actividades de organizaciones específicas como competidores, proveedores, etc...
F Proporcionar datos de carácter técnico y servicios de información.
F Contribuir a la creación de una cultura tecnológica en la organización.
En síntesis, podemos afirmar que el ejercicio de la vigilancia se encuentra más directamente vinculado a la captación y análisis intrínsecos de las informaciones mientras que el desarrollo de la inteligencia competitiva está orientada hacia la interpretación de esas informaciones previamente seleccionadas para ayudar a la toma de decisiones.
3. De la vigilancia e inteligencia competitiva a la creación de conocimientos:
Cuando una empresa busca informaciones en su entorno encuentra "cosas" buenas, malas y regulares que conviene analizar y validar para determinar hasta qué punto pueden transformarse en fuente de conocimiento para ella. De esta manera, las organizaciones empresariales establecerán unos procesos de creación de conocimientos que integrarán los sistemas de información y las herramientas de gestión. Porque una cosa es gestionar informaciones y otra crear conocimiento de tal manera que, siguiendo a Machlup (1980) se desarrollen nuevas ideas o formas de saber consciente (conocimiento nuevo) que provoquen un mejor entendimiento y desemboquen en innovaciones. En consecuencia, la creación y difusión de conocimiento se justificaría en la medida en la que se obtuviesen innovaciones apreciadas por el mercado. Todo este planteamiento nos muestra que el proceso de creación de conocimientos bebe de las fuentes de la inteligencia competitiva y que esta, a su vez, se apoya en la vigilancia.
Si observamos la figura 2, que presenta el proceso de creación de conocimientos, constatamos que el mismo se estructura de acuerdo a las siguientes etapas:
En un primer momento, la empresa se dirige al entorno para localizar, mediante buscadores, aquellas bases de datos que le puedan ser útiles por la calidad de las informaciones que aglutinan. Hoy en día, las herramientas y motores de búsqueda disponibles resultan ciertamente eficientes. No obstante, la existencia de partes ocultas en las páginas Web (las Web "invisibles") no indexables por los motores de búsqueda y accesibles solamente a través de pasarelas especializadas así como las dificultades implicadas por la llegada masiva de información de escaso interés debido a los sistemas de interrogación por palabras clave, plantean problemas al usuario en cuanto al filtrado y aprovechamiento de la información a un coste asequible.
En una segunda etapa, los sistemas y plataformas tecnológicas identifican y capturan las informaciones más significativas contenidas en las bases de datos consultadas.
Ya en una tercera etapa, se analizarán, seleccionarán y validarán las informaciones más pertinentes que puedan ser objeto de mejora. Para ello, se realizarán estudios previos de contenidos de textos o multimedia, utilizando técnicas lingüísticas, sintácticas y semánticas.
Por último, se elaborarán unos informes de acuerdo con las necesidades expresadas por la empresa y se intentará agregar valor a las informaciones externas incorporando conocimientos que poseen personas pertenecientes a la empresa. Esta tarea posibilitará la creación de un conocimiento bajo control de la organización que la misma difundirá internamente con el propósito de dar nacimiento a una innovación.
Sin embargo, para que el proceso de creación de conocimientos se desarrolle adecuadamente, la empresa deberá superar las siguientes trabas:
Evitar las definiciones de conocimiento inconsistentes, las diferentes orientaciones sobre el conocimiento y las deficiencias en el estudio de las diferentes percepciones.
Los analistas pueden cometer errores o tener visiones incompletas acerca de un sector o competencia, debido al pobre diseño del sistema de análisis competitivo, a las percepciones erróneas o a los procesos organizativos inadaptados (parálisis por el análisis).
Los investigadores tienen tendencia a complicar las justificaciones de aspectos y actividades que pueden ser examinados de forma mucho más simple. De esta forma, la complejidad de los modelos y medidas excede la complejidad del fenómeno a estudiar.
Las retroalimentaciones no funcionan sistemáticamente.
Las personas no vamos más allá de nuestras propias reglas y nos quedamos atrapados en nuestros paradigmas (vemos lo que queremos ver).
Se descartan u omiten informaciones por falta de estrategia o por no saber comunicar qué rumbo es el que pretende seguir la empresa.
Como se puede comprobar, y como ya se ha dicho, el proceso de creación de conocimientos que acabamos de describir se solapa, en cierta medida, con el proceso correspondiente a la inteligencia competitiva antes comentado (véase Figura1). Este aparente solapamiento se explica en tanto y en cuanto que, en ambos casos, se trata de identificar y gestionar informaciones y conocimientos pero, en realidad, se pueden distinguir dos claras diferencias:
En primer lugar, los procesos de creación de conocimientos parten de una base de conocimiento ya existente en la empresa que se pretende enriquecer con nuevos inputs mientras que la inteligencia competitiva actúa, apoyándose en la vigilancia, como un detector que intenta localizar, fuera de la empresa, todas aquellas informaciones susceptibles de ser explotadas por la organización.
En segundo lugar, la base de conocimiento de la empresa se compone de conocimientos explícitos y, sobre todo, implícitos o tácitos contenidos en el know-how o experiencia acumulada por las personas que componen la compañía cuando, por el contrario, las informaciones o conocimientos que se adquieren en el exterior son, fundamentalmente, explícitos ya que circulan por la red y el entorno tal y como son.
Pero al margen de estas características, se puede afirmar que tanto la vigilancia como la el proceso de inteligencia competitiva forman parte del proceso de dirección y gestión del conocimiento, entendiendo que a este último le tocará crear las condiciones idóneas capaces de capitalizar las informaciones y conocimientos procedentes tanto del interior como del exterior de la empresa.
Otra reflexión interesante acerca de estos temas es la propuesta por Tissen, Andriessen y Deprez (1998), ya que éstos autores distinguen dos niveles en el proceso de implantación de un programa de dirección y gestión del conocimiento: la gestión estratégica y la gestión operativa. En el primer caso, se refieren a concepciones y acciones relativas a la creación de conocimiento y a su papel en la generación de competencias esenciales y, en el segundo, a los aspectos de distribución y transferencia de conocimientos básicos o de informaciones, cuestión más relacionada con el diseño en red de las organizaciones y de los sistemas de transmisión de la información y tecnologías de conexión intrapersonal (Bueno, 2001).
En cualquier caso, constatamos que el proceso de creación de conocimientos sigue la secuencia exploración-explotación. Por un lado, se exploran los espacios generadores de informaciones y conocimientos y, por otro, se explotan todos aquellos inputs de interés estratégico y que admiten actuaciones de mejoras continuas encaminadas a convertir los conocimientos en fuente de competencias.
4. Organizaciones inteligentes:
Para Senge (1990), las organizaciones inteligentes son lugares "donde los empleados exprimen sus capacidades para alcanzar los resultados esperados, donde nuevos esquemas de pensamiento abierto se generan, donde la aspiración colectiva se libera y donde las personas aprenden constantemente a aprender conjuntamente". Para conseguir crear esta organización inteligente, Senge propone cinco líneas de actuación: el pensamiento sistemático, el dominio personal, los esquemas mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Con este mismo espíritu, Nonaka (1991) define la empresa creadora de saber como aquella donde "la invención de un nuevo saber no es exclusivo a algunas personas sino que corresponde a una manera de comportarse y de ser porque cada persona es un empleado del saber". Para ello, hay que fomentar el dialogo y hacer explícitas las ideas tácitas percibidas instintivamente..
En cuanto a Garvin (1993), este señala que las organizaciones inteligentes son expertas en cinco actividades:
-
Saben resolver metódicamente los problemas (mediante la organización de círculos de calidad y creatividad, sesiones de brainstorming e implantación de sistemas de calidad total pero también reuniones con clientes, por ejemplo). Estas prácticas comunes de trabajo permiten adquirir un "saber relacional" fundamentado en la posesión de conocimientos complementarios.
Pueden experimentar la pertinencia de los nuevos conocimientos.
Aprenden de la experiencia acumulada sacando enseñanzas de éxitos y fracasos pasados.
-
Desarrollan mejores prácticas basándose en los logros alcanzados por los demás (benchmarking). Con estas iniciativas las empresas conectan con el "saber de referencia".
Consiguen difundir rápida y eficazmente por toda la organización el saber.
A la lectura de estas actividades, constatamos que las organizaciones inteligentes se apoyan en unos procesos de aprendizaje relacionados con la creación, adquisición, intercambio, aplicación, integración y difusión de los conocimientos así como con la mejora del rendimiento. No obstante, conviene subrayar la importancia del aspecto cualitativo del aprendizaje (diferenciación de la base del saber) frente al aspecto cuantitativo (extensión de la base cognitiva). De esta manera, aquellas organizaciones cuyos procesos de aprendizaje van más allá del simple incremento de la base cognitiva consiguen una adaptación con su entorno mucho más profunda y eso puede repercutir, positivamente, en el proyecto empresarial, los objetivos, la estrategia y la cultura.
El aprendizaje organizativo sigue tres etapas:
En una primera fase, se pretende sensibilizar a los empleados acerca de las oportunidades que ofrecen las nuevas ideas de cara a poder incrementar y mejorar sus conocimientos. Esta etapa implica que las personas se acostumbren a pensar de forma distinta.
La segunda etapa toma en consideración la conducta dado que las nuevas ideas pueden provocar cambios y, por consiguiente, modificar los comportamientos de las personas.
La tercera etapa, tiene que permitir evaluar los resultados logrados (mejora de la calidad, del servicio, rendimiento...).
Con todo ello, la finalidad del aprendizaje organizativo debe relacionarse con las capacidades que aglutinan las acciones materiales e intelectuales de la empresa a partir de la transformación de los conocimientos colectivos. Es evidente, y así lo indica Argyris (1993), que el aprendizaje es un concepto vinculado a la acción y eso por tres razones: primero, siempre existirá una diferencia entre el saber almacenado por la empresa y el saber necesario para actuar con eficacia en determinadas circunstancias; en segundo lugar, hay que ejercer un control vigilante sobre las acciones de la organización y de los demás agentes del entorno y, por último, las acciones eficaces deben darse a conocer utilizando los procesos y rutinas que impregnarán la cultura de la empresa. Por consiguiente, el aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, "es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes" (Bueno, 2001) y constituye, como ya se visto en el capítulo anterior, un factor determinante para la generación de competencias.
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| Patricio Morcillo Catedrático de Organización de Empresas Universidad Autónoma de Madrid patricio.morcillo@uam.es |  |
