INDAGACION DE PROSPECTS

En base a distintas fuentes, desarrollé un MindMap que utilizamos como guía para la indagación de Leads y Prospects.

También incluye una capacitación sobre una serie de técnicas útiles que siguen el criterio de optimizar la relación con el prospect enfocando en sus intereses y la resolución de sus problemas a través de los productos y servicios ofrecidos.

Vigilancia e inteligencia competitiva: fundamentos e implicaciones.

El interés que demuestran las empresas por capturar informaciones externas con el propósito de transformarlas en conocimientos específicos les conduce a adoptar comportamientos proactivos y a desarrollar, al margen de los espacios de creación, intercambio, difusión y aplicación de conocimientos, su propio sistema de alerta para identificar y recopilar aquellos datos e informaciones que pueden ser para ellas fuente de amenaza u oportunidad.

1. Introducción:

El interés que demuestran las empresas por capturar informaciones externas con el propósito de transformarlas en conocimientos específicos les conduce a adoptar comportamientos proactivos y a desarrollar, al margen de los espacios de creación, intercambio, difusión y aplicación de conocimientos, su propio sistema de alerta para identificar y recopilar aquellos datos e informaciones que pueden ser para ellas fuente de amenaza u oportunidad. Dicho sistema de alerta se enmarcaría dentro de las llamadas prácticas de vigilancia e inteligencia competitiva.

2. Vigilancia e inteligencia competitiva:

Como ocurre en múltiples ocasiones, al intentar definir ciertas expresiones o términos como los que aquí tenemos -vigilancia e inteligencia competitiva- nos enfrentamos a una profusión de propuestas.

Con relación al término "vigilancia", tenemos que precisar que, inicialmente, esta función se aplicó a la tecnología y era parte integrante de los modelos de gestión de la tecnología e innovación (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1989). Así, se entendía la vigilancia tecnológica como una función que consistía: en analizar el comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos, en explorar todas las fuentes de información (libros, literatura gris, oficinas de patentes, etc...), en examinar los productos existentes en el mercado (análisis de la tecnología incorporada) y en asistir a ferias, congresos para posicionarse respecto de los competidores y tomar así conocimiento de las tecnologías que predominarán en el futuro (Morcillo, 1997).

Entre otras definiciones, cabría citar las que recogemos a continuación:

F "La identificación de las tecnologías más interesantes y la decisión de desarrollar competencias tecnológicas exigen la disponibilidad de una información exhaustiva acerca del entorno tecnológico de la empresa. Las principales fuentes de información que pueden alimentar la función de vigilancia tecnológica son:

• los contactos directos personales con los competidores, proveedores, centros de investigación, universidades, etc...,
• la participación en coloquios, congresos y otras manifestaciones científicas,
• las revistas especializadas,
• las patentes como sistemas de información ya que reflejan cuales son las grandes tendencias tecnológicas
• y las bases de datos".
(Dussauge y Ramanantsoa, 1987)

F "La vigilancia tecnológica consiste en la observación y en el análisis del entorno científico, tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros para identificar las amenazas y oportunidades de desarrollo".

(Jakobiak, 1992).

F "La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los medios de que se dota y las disposiciones que toma con el objetivo de conocer todas las evoluciones y novedades que se producen en los dominios de las técnicas que le conciernen actualmente o son susceptibles de afectarle en el futuro".

(Lesca, 1994)

F "La vigilancia tecnológica permite a la empresa determinar los sectores de donde vendrán las mayores innovaciones tanto para los procesos como para los productos que tienen incidencia en la empresa".

(Martinet y Marti, 1995)

Rouach (1996), olvidándose del ámbito tecnológico, trata de la función de vigilancia, en general, y escribe que "es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y señales pertinentes, débiles y fuertes que permitirán orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia". Trata, en definitiva, de transferir informaciones del exterior al interior de la empresa procurando que las mismas sean pertinentes y lleguen a las personas idóneas en el momento adecuado.

En lo que concierne a la inteligencia competitiva o inteligencia económica, también este concepto se aplicó, primero, a la tecnología (Libro Verde de la Innovación de la Comisión Europea, 1995; Cubillo, 1991), pero desde un enfoque genérico Palop y Vicente (1999) aclaran "que las empresas deben realizar unos esfuerzos sistemáticos y organizados que les permitan observar, captar, analizar y difundir informaciones procedentes del entorno económico, tecnológico, social o comercial de cara a tomar decisiones adecuadas con escaso riesgo".

Según Escorsa y Maspons (2001) el concepto de inteligencia competitiva aglutinaría las distintas clases de vigilancia como las de origen tecnológico, comercial, jurídico y financiero mientras que otros autores (Baumard, 1991; Rodríguez, 1999) prefieren hacer especial hincapié en las diferencias entre ambos conceptos. Para ellos, la inteligencia competitiva presentaría una información más elaborada de cara a la toma de decisión y tendría una dimensión estratégica que no posee la vigilancia. Asimismo, Hidalgo, León y Pavón (2002) escriben que "la inteligencia se diferencia de la vigilancia en que constituye un paso más en el proceso de gestión de la información obtenida: la vigilancia persigue la obtención de la información más relevante del entorno para nuestros intereses y su análisis mientras que la inteligencia hace especial énfasis en otros aspectos como su presentación en un formato adecuado para la toma de decisión y el análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante su uso".

Si bien, y en síntesis, se podría definir la inteligencia competitiva como el conjunto de conceptos, métodos y herramientas que sirven para desarrollar, de forma coordinada, las actividades de búsqueda, obtención, análisis, almacenamiento y difusión de la información relevante de cara a la toma de decisión en la organización de acuerdo con su estrategia de actuación. Veamos, a título indicativo, algunas otras definiciones:

F "La inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los responsables en la toma de decisión estratégica".

(Shrivastava y Grant, 1985)

F "La inteligencia competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento e información relevantes en las distintas fases de la toma de decisión".

(Gilad, 1992)

F "La inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisión en el momento oportuno".

(Gibbons y Prescott, 1996)

Basándonos en las definiciones precedentes, podríamos diseñar el proceso de la inteligencia competitiva el cual, se estructuraría de acuerdo a las fases sucesivas que recoge la figura 1.

En resumen, y a partir de lo que ya se dicho, la inteligencia competitiva debe tomar en consideración los siguientes elementos (Vibert, 2000):

F "Compartir, de forma efectiva, los conocimientos entre todos los estamentos y miembros que componen la organización.

F Estructurar la empresa para que la recogida de información sea eficiente y se haga un uso óptimo de la misma.

F Ofrecer la mejor información posible a los agentes decisores de la organización.

F Enfocar la inteligencia competitiva de acuerdo a los ejes estratégicos definidos por la dirección de la empresa".

Apoyándose en todos estos esfuerzos, la empresa afrontará con mayor conocimiento de causa los diferentes aspectos que configuran el entorno en el que compite. Dichos aspectos son:

F La identificación de los nuevos competidores procedentes de otras áreas geográficas o de sectores distintos al que pertenece la empresa en cuestión (aparición de nuevos competidores que fundamentan su entrada en innovaciones radicales de tipo genérico y transversal).

F El análisis de competidores con la evaluación de los impactos derivados de sus comportamientos.

F Las oportunidades económicas propiciadas por la creación de nuevos mercados.

F Cambios producidos en el entorno y que afectan directa o indirectamente a la empresa.

F La detección de nuevas tecnologías que tienen un gran futuro por delante debido al impacto que producirán en el sistema productivo.

F El estudio de la nueva legislación y evaluación de su influencia en el desarrollo de la actividad económica y empresarial.

De acuerdo con los planteamientos de Ashton y Stacey (1995), si la inteligencia se limita tan sólo a la tecnología entonces los objetivos serán los siguientes:

F Proporcionar conocimiento oportuno sobre aquellas actividades en el ámbito de la ciencia y la tecnología que puedan tener algún efecto importante a corto, medio o largo plazo.

F Identificar y evaluar nuevos productos o procesos tecnológicos.

F Determinar nuevas oportunidades para acceder a los avances tecnológicos.

F Seguir el desarrollo de tecnologías emergentes.

F Seguir las actividades de organizaciones específicas como competidores, proveedores, etc...

F Proporcionar datos de carácter técnico y servicios de información.

F Contribuir a la creación de una cultura tecnológica en la organización.

Figura 1.- El proceso de inteligencia competitiva

En síntesis, podemos afirmar que el ejercicio de la vigilancia se encuentra más directamente vinculado a la captación y análisis intrínsecos de las informaciones mientras que el desarrollo de la inteligencia competitiva está orientada hacia la interpretación de esas informaciones previamente seleccionadas para ayudar a la toma de decisiones.

3. De la vigilancia e inteligencia competitiva a la creación de conocimientos:

Cuando una empresa busca informaciones en su entorno encuentra "cosas" buenas, malas y regulares que conviene analizar y validar para determinar hasta qué punto pueden transformarse en fuente de conocimiento para ella. De esta manera, las organizaciones empresariales establecerán unos procesos de creación de conocimientos que integrarán los sistemas de información y las herramientas de gestión. Porque una cosa es gestionar informaciones y otra crear conocimiento de tal manera que, siguiendo a Machlup (1980) se desarrollen nuevas ideas o formas de saber consciente (conocimiento nuevo) que provoquen un mejor entendimiento y desemboquen en innovaciones. En consecuencia, la creación y difusión de conocimiento se justificaría en la medida en la que se obtuviesen innovaciones apreciadas por el mercado. Todo este planteamiento nos muestra que el proceso de creación de conocimientos bebe de las fuentes de la inteligencia competitiva y que esta, a su vez, se apoya en la vigilancia.

Si observamos la figura 2, que presenta el proceso de creación de conocimientos, constatamos que el mismo se estructura de acuerdo a las siguientes etapas:

1. En un primer momento, la empresa se dirige al entorno para localizar, mediante buscadores, aquellas bases de datos que le puedan ser útiles por la calidad de las informaciones que aglutinan. Hoy en día, las herramientas y motores de búsqueda disponibles resultan ciertamente eficientes. No obstante, la existencia de partes ocultas en las páginas Web (las Web "invisibles") no indexables por los motores de búsqueda y accesibles solamente a través de pasarelas especializadas así como las dificultades implicadas por la llegada masiva de información de escaso interés debido a los sistemas de interrogación por palabras clave, plantean problemas al usuario en cuanto al filtrado y aprovechamiento de la información a un coste asequible.

2. En una segunda etapa, los sistemas y plataformas tecnológicas identifican y capturan las informaciones más significativas contenidas en las bases de datos consultadas.

3. Ya en una tercera etapa, se analizarán, seleccionarán y validarán las informaciones más pertinentes que puedan ser objeto de mejora. Para ello, se realizarán estudios previos de contenidos de textos o multimedia, utilizando técnicas lingüísticas, sintácticas y semánticas.

4. Por último, se elaborarán unos informes de acuerdo con las necesidades expresadas por la empresa y se intentará agregar valor a las informaciones externas incorporando conocimientos que poseen personas pertenecientes a la empresa. Esta tarea posibilitará la creación de un conocimiento bajo control de la organización que la misma difundirá internamente con el propósito de dar nacimiento a una innovación.

Sin embargo, para que el proceso de creación de conocimientos se desarrolle adecuadamente, la empresa deberá superar las siguientes trabas:

1. Evitar las definiciones de conocimiento inconsistentes, las diferentes orientaciones sobre el conocimiento y las deficiencias en el estudio de las diferentes percepciones.

2. Los analistas pueden cometer errores o tener visiones incompletas acerca de un sector o competencia, debido al pobre diseño del sistema de análisis competitivo, a las percepciones erróneas o a los procesos organizativos inadaptados (parálisis por el análisis).

3. Los investigadores tienen tendencia a complicar las justificaciones de aspectos y actividades que pueden ser examinados de forma mucho más simple. De esta forma, la complejidad de los modelos y medidas excede la complejidad del fenómeno a estudiar.

4. Las retroalimentaciones no funcionan sistemáticamente.

5. Las personas no vamos más allá de nuestras propias reglas y nos quedamos atrapados en nuestros paradigmas (vemos lo que queremos ver).

6. Se descartan u omiten informaciones por falta de estrategia o por no saber comunicar qué rumbo es el que pretende seguir la empresa.

Como se puede comprobar, y como ya se ha dicho, el proceso de creación de conocimientos que acabamos de describir se solapa, en cierta medida, con el proceso correspondiente a la inteligencia competitiva antes comentado (véase Figura1). Este aparente solapamiento se explica en tanto y en cuanto que, en ambos casos, se trata de identificar y gestionar informaciones y conocimientos pero, en realidad, se pueden distinguir dos claras diferencias:

1. En primer lugar, los procesos de creación de conocimientos parten de una base de conocimiento ya existente en la empresa que se pretende enriquecer con nuevos inputs mientras que la inteligencia competitiva actúa, apoyándose en la vigilancia, como un detector que intenta localizar, fuera de la empresa, todas aquellas informaciones susceptibles de ser explotadas por la organización.

2. En segundo lugar, la base de conocimiento de la empresa se compone de conocimientos explícitos y, sobre todo, implícitos o tácitos contenidos en el know-how o experiencia acumulada por las personas que componen la compañía cuando, por el contrario, las informaciones o conocimientos que se adquieren en el exterior son, fundamentalmente, explícitos ya que circulan por la red y el entorno tal y como son.

Pero al margen de estas características, se puede afirmar que tanto la vigilancia como la el proceso de inteligencia competitiva forman parte del proceso de dirección y gestión del conocimiento, entendiendo que a este último le tocará crear las condiciones idóneas capaces de capitalizar las informaciones y conocimientos procedentes tanto del interior como del exterior de la empresa.

Otra reflexión interesante acerca de estos temas es la propuesta por Tissen, Andriessen y Deprez (1998), ya que éstos autores distinguen dos niveles en el proceso de implantación de un programa de dirección y gestión del conocimiento: la gestión estratégica y la gestión operativa. En el primer caso, se refieren a concepciones y acciones relativas a la creación de conocimiento y a su papel en la generación de competencias esenciales y, en el segundo, a los aspectos de distribución y transferencia de conocimientos básicos o de informaciones, cuestión más relacionada con el diseño en red de las organizaciones y de los sistemas de transmisión de la información y tecnologías de conexión intrapersonal (Bueno, 2001).

Figura 2.- Proceso de creación de conocimientos

En cualquier caso, constatamos que el proceso de creación de conocimientos sigue la secuencia exploración-explotación. Por un lado, se exploran los espacios generadores de informaciones y conocimientos y, por otro, se explotan todos aquellos inputs de interés estratégico y que admiten actuaciones de mejoras continuas encaminadas a convertir los conocimientos en fuente de competencias.

4. Organizaciones inteligentes:

Para Senge (1990), las organizaciones inteligentes son lugares "donde los empleados exprimen sus capacidades para alcanzar los resultados esperados, donde nuevos esquemas de pensamiento abierto se generan, donde la aspiración colectiva se libera y donde las personas aprenden constantemente a aprender conjuntamente". Para conseguir crear esta organización inteligente, Senge propone cinco líneas de actuación: el pensamiento sistemático, el dominio personal, los esquemas mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

Con este mismo espíritu, Nonaka (1991) define la empresa creadora de saber como aquella donde "la invención de un nuevo saber no es exclusivo a algunas personas sino que corresponde a una manera de comportarse y de ser porque cada persona es un empleado del saber". Para ello, hay que fomentar el dialogo y hacer explícitas las ideas tácitas percibidas instintivamente..

En cuanto a Garvin (1993), este señala que las organizaciones inteligentes son expertas en cinco actividades:

1. Saben resolver metódicamente los problemas (mediante la organización de círculos de calidad y creatividad, sesiones de brainstorming e implantación de sistemas de calidad total pero también reuniones con clientes, por ejemplo). Estas prácticas comunes de trabajo permiten adquirir un "saber relacional" fundamentado en la posesión de conocimientos complementarios.

2. Pueden experimentar la pertinencia de los nuevos conocimientos.

3. Aprenden de la experiencia acumulada sacando enseñanzas de éxitos y fracasos pasados.

4. Desarrollan mejores prácticas basándose en los logros alcanzados por los demás (benchmarking). Con estas iniciativas las empresas conectan con el "saber de referencia".

5. Consiguen difundir rápida y eficazmente por toda la organización el saber.

A la lectura de estas actividades, constatamos que las organizaciones inteligentes se apoyan en unos procesos de aprendizaje relacionados con la creación, adquisición, intercambio, aplicación, integración y difusión de los conocimientos así como con la mejora del rendimiento. No obstante, conviene subrayar la importancia del aspecto cualitativo del aprendizaje (diferenciación de la base del saber) frente al aspecto cuantitativo (extensión de la base cognitiva). De esta manera, aquellas organizaciones cuyos procesos de aprendizaje van más allá del simple incremento de la base cognitiva consiguen una adaptación con su entorno mucho más profunda y eso puede repercutir, positivamente, en el proyecto empresarial, los objetivos, la estrategia y la cultura.

El aprendizaje organizativo sigue tres etapas:

1. En una primera fase, se pretende sensibilizar a los empleados acerca de las oportunidades que ofrecen las nuevas ideas de cara a poder incrementar y mejorar sus conocimientos. Esta etapa implica que las personas se acostumbren a pensar de forma distinta.

2. La segunda etapa toma en consideración la conducta dado que las nuevas ideas pueden provocar cambios y, por consiguiente, modificar los comportamientos de las personas.

3. La tercera etapa, tiene que permitir evaluar los resultados logrados (mejora de la calidad, del servicio, rendimiento...).

Con todo ello, la finalidad del aprendizaje organizativo debe relacionarse con las capacidades que aglutinan las acciones materiales e intelectuales de la empresa a partir de la transformación de los conocimientos colectivos. Es evidente, y así lo indica Argyris (1993), que el aprendizaje es un concepto vinculado a la acción y eso por tres razones: primero, siempre existirá una diferencia entre el saber almacenado por la empresa y el saber necesario para actuar con eficacia en determinadas circunstancias; en segundo lugar, hay que ejercer un control vigilante sobre las acciones de la organización y de los demás agentes del entorno y, por último, las acciones eficaces deben darse a conocer utilizando los procesos y rutinas que impregnarán la cultura de la empresa. Por consiguiente, el aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, "es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes" (Bueno, 2001) y constituye, como ya se visto en el capítulo anterior, un factor determinante para la generación de competencias.

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Patricio Morcillo Catedrático de Organización de Empresas Universidad Autónoma de Madrid patricio.morcillo@uam.es

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

http://www.cluetrain.com

95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.

Traducción: Pirulee y Pere Albert
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